Planificación de Sucesión: Cuidado y mantenimiento apropiado de sus super estrellas en la organización

por: Ricardo Padilla Martínez

     Luego de cinco semanas de hablar del Nine-Box como una manera práctica de graficar el desempeño y el potencial, ahora llego a la esquina culminante, la penúltima pieza de su plan de sucesión.  La esquina superior derecha de la matriz de desempeño-potencial es donde en un mundo perfecto, debería residir todo su personal.  Los Súper Estrellas de su organización son aquellas personas que están logrando todo su potencial y al mismo tiempo tienen un desempeño extraordinario.  Este es el equipo de ensueño de los jugadores organizacionales.  Ellos están bien equipados para asumir cualquier asignación y listos para transformar su organización en una mejor versión de sí misma.  Pero se debe ser cauto con estos excepcionales Súper Estrellas, ya que pueden aburrirse fácilmente y por tanto y para desventaja de usted, pueden ser atraídos a otros lugares.  Consecuentemente, le ofrezco un breve manual de cuidados con las mejores prácticas en cuanto a mantener y cultivar a estos “empleados de primera clase” en su plan de sucesión.

Busque maneras de hacerlos brillar.

·Deles asignaciones desafiantes y de gran magnitud, haciendo cosas que nadie más haya hecho.  Los principales Súper Estrellas de su organización deben estar a cargo de asignaciones de alto interés y alto perfil que les haga lucir ante los demás individuos en su pool de talentos.

·Póngalos a cargo de arranques o nuevas empresas donde agreguen todavía más herramientas a su arsenal, al mismo tiempo que ayudan a su organización a moverse en diferentes direcciones.

·Por último, identifique partes de su organización que pudieran requerir de cambios completos (cambios radicales) en sentido financiero u operativo y asigne a un Súper Estrella para realizar las rehabilitaciones requeridas.

Deles oportunidades que nadie más tenga.  

·Concédales acceso a oportunidades exclusivas de capacitación, envíeles a conferencias nacionales o internacionales, nómbreles para comités de alto perfil (pool de altos potenciales) en la organización.

·Considere la formación de una asociación multifuncional entre sus Súper Estrellas que sirva para crear relaciones y proporcione apoyo a todos sus jugadores clave y futuras estrellas de la organización.

·Permítales acceso de élite y contacto con la alta dirección, líderes senior y las estructuras de mando de su organización.  Proporcióneles oportunidades de aceleración donde puedan desprenderse de su rol actual y caminar con alguien más en un rol que podrían asumir en el futuro.

·Los Súper Estrellas de su organización también son elementos idóneos para participar en puestos de liderazgo en consejos y comités comunitarios o cívicos.  Ellos representarán a lo mejor de su organización en la comunidad y al mismo tiempo aprenderán sobre liderazgo desde una perspectiva externa y pública.

Desarrolle un plan a la medida para su ascenso como ejecutivos.

·Forme un plan de desarrollo claro y de común acuerdo que lleve a cada uno de sus Súper Estrellas a los niveles del liderazgo ejecutivo.

·Hágales trabajar con un mentor de liderazgo senior que pueda guiarles a lo largo de ese camino y le ayude a usted a observar cualquier señal de insatisfacción o potenciales amenazas para su retención.

·Procúreles oportunidades para servir como modelo para los demás, pidiéndoles ser mentores y asesores de las Futuras Estrellas que describimos la semana anterior.

·Considere proporcionarles un asesor externo que les ayude a incrementar su potencial y ampliar aún más su serie de habilidades.

 

Practique una retención preventiva /estratégica.

·Asegúrese de que sepan cuánto los valoran usted y la organización.

·Monitoree de manera cercana a cada Súper Estrella en busca de cualquier señal de frustración con conflicto de roles, aburrimiento por falta de un trabajo desafiante o agotamiento debido a tener que abarcar demasiadas cosas.

·Reevalúe su compensación y prestaciones al menos de manera semestral, si no es posible considere una remuneración más agresiva que vaya por arriba de los estándares normales.  Piense en sus Súper Estrellas como si fueran talentos con esteroides, o sea, son aquellas personas que aumentan la fuerza y capacidad de su organización a través de su potencial y desempeño.  Ellos expanden su capacidad y valor para su organización a un ritmo exponencialmente más rápido que los empleados "normales".  Consecuentemente, usted debe ser sensible ante los desequilibrios de reconocimiento y recompensa que puedan crearse como efecto de dicha expansión.

     La mayor inversión de dinero para desarrollo en su plan de sucesión debe asignarse a retener, involucrar y hacer avanzar a los Súper Estrellas de su organización. Es aquí donde su negocio logra su mayor retorno sobre inversión.  Estas luces resplandecientes promueven todo lo que usted ha hecho bien al cultivar a sus propios líderes. Usted debe difundir esto entre su gente, hacia otras personas en la comunidad y hacia la industria en general.  Recuerde que su capital humano es el único activo realmente flexible y el único que puede exceder ampliamente sus expectativas.

Planificación de Sucesión: Empujando a sus jugadores clave y sus futuras estrellas hacia la cima

por Ricardo Padilla Martínez

     Algunos individuos no se han movilizado en la dirección noroeste de su plan de sucesión como usted lo deseaba.  En lugar de ello, han avanzado en su potencial sin avanzar en su desempeño o han demostrado tener un desempeño sólido, pero no parecen encenderse con el potencial dentro de su organización.  Ha llegado el momento de enfocarse en aquellos individuos que hacen lucir bien su plan de sucesión.  Estos son sus Jugadores Clave y Futuras Estrellas que marcan una diferencia ahora mismo y que con el apoyo de desarrollo correcto, pueden transformar el futuro de su organización.

1.  Desarrollando a sus jugadores clave (centro).

     El talento que se encuentra en el cuadro central de sus Nine-Box está avanzando directamente a lo largo de la ruta de su plan de sucesión.  Evalúe dónde se encuentran los miembros de este grupo Central dentro de su trayectoria en su desarrollo de carrera.  Algunos podrían no estar listos o interesados aún en lograr avances.  Reconozca que su talento central no necesita ser impulsado en este momento.  Es aceptable que ellos se queden donde están.  Mientras están listos para el siguiente paso, he aquí algunas otras sugerencias:

·Proporcióneles asesoría y capacitación que fortalezca tanto el conocimiento técnico como habilidades de liderazgo.

·Deles asignaciones o proyectos de corto plazo que les expongan al tipo de desafíos que enfrentarán en el siguiente nivel; mida la reacción de ellos ante la experiencia.

·Reconozca sus logros en el rol actual y establezca confianza con ellos, de modo que ellos le indiquen cuando estén listos para dar el siguiente paso.

·Asegúrese de que sepan que son valorados; ponga atención a sus ideas y monitoree sus comportamientos en busca de señales de complacencia o insatisfacción.

2.  Asesore a sus profesionales para llegar al estrellato.

     Los Profesionales de su organización son los individuos de alto desempeño que muestran cierto potencial para lograr un mayor impacto.  A menudo es un asunto de no estar preparados lo que les evita avanzar hacia otros roles de mayor importancia.  Consecuentemente, el enfoque debe ubicarse en su desarrollo y preparación para oportunidades de más largo plazo.

·Procure darles asignaciones “retadoras”; es decir, proyectos que puedan exigirles hacer cosas que aún no saben cómo realizar o que requieran de habilidades y capacidades que se encuentren más allá de su rol actual.

·Desafíeles a ser individuos de alto desempeño en un rol de más alto perfil.

·Encuentre para ellos un mentor que se encuentre por lo menos un nivel arriba en su organigrama.

·Promueva la creación de relaciones con otros talentos de alto desempeño en su Nine-Box.

·Tenga disponibles para ellos rotaciones de puesto o intercambios de puesto de corto plazo; deles una oportunidad de operar en un rol completamente nuevo y evalúe sus reacciones ante dichas experiencias.

3.  Haga crecer a sus prodigios hacia la cima.

     Normalmente usamos el término "prodigio" para describir a alguien con alto potencial, pero que no ha madurado lo suficiente en su rol (por ejemplo, un niño prodigio de las matemáticas).  De manera similar, estos miembros de su pool de talento que quizá no han logrado en desempeño lo que revelan en potencial, son Prodigios en su nine-Box.  Esto aplica particularmente a los participantes más jóvenes o novatos en su Plan de Sucesión.  La clave es enfocarse en las brechas de competencias y retirar barreras de desempeño en un esfuerzo por cambiar a su Prodigio de "bueno a grandioso."

·Desafíeles con una tarea de arranque, donde tengan responsabilidad por crear un nuevo proceso o abrir un nuevo mercado; que sea una actividad de alto perfil que nadie más haya realizado.

·Considere ponerlos junto a un mentor de más alto desempeño que pueda ayudarles a lo largo del camino.

·Para miembros más jóvenes o inexpertos, proporcione asignaciones donde tengan ocasión de participar y resolver conflictos o ineficiencias en un área problemática, o encárgueles realizar una tarea de “ordenamiento” en un área en mal estado.

·Tenga disponibles para ellos rotaciones de puesto o intercambios de puesto de corto plazo; deles una oportunidad de operar en un rol completamente nuevo y evalúe sus reacciones ante dichas experiencias.

     Sus Jugadores Clave y Futuras Estrellas representan lo que funciona bien en su Plan de Sucesión.  Cada uno de ellos debe servir como "Modelo y Ejemplo" de cómo funciona el desarrollo de carrera en su organización. Celebre con los demás sus éxitos y asegúrese de que los tropiezos les revelen a ellos y a usted cómo hacerlo bien la próxima vez.

Planificación de Sucesión: Lidiando con los Enigmas Organizacionales

por Ricardo Padilla Martíez

     Esta tercera publicación, misma que discute las diferentes partes de la Matriz Nine-Box sobre el Potencial-Desempeño, como lo ilustra el modelo abajo,  la planeación de la sucesión involucra movilizar su pool de talento en dirección a la parte superior, es decir, de los Icebergs de la esquina izquierda inferior hacia la meta final, en el cuadro derecho superior.  En el proceso de desarrollar un saludable plan de sucesión en su organización, quizá encuentre algunas excepciones al avance normal.  Estos Enigmas representan individuos que exceden las expectativas de una dimensión y fallan en las demás.  Los enigmas se presentan en dos formas, en extremos opuestos de su Nine-Box:  Las Columnas Vertebrales de alto desempeño en su organización que poseen un potencial limitado, y los Diamante en Bruto, personas con alto potencial ("hi-pos") que no se desempeñan conforme al estándar.  Cada uno de ellos debe ser desarrollado de manera muy diferente.

Ayude a sus columnas vertebrales a alcanzar su potencial.

     Es muy probable que sepa quiénes son sus Columnas Vertebrales; son esos expertos con alto valor a quienes uno acude cuando hay problemas.  Actualmente, ellos se desempeñan perfectamente en su rol.  Un error clásico que se comete en la práctica administrativa es ascender a estos individuos, con lo cual se logra el a menudo maldito "Principio de Peter”;  es decir, promover a una persona a un rol superior que lo llevaría a un desempeño incompetente por su bajo potencial.  En lugar de arriesgarse a cometer este error invirtiendo dinero para desarrollar a un individuo que usted ya tiene identificado como alguien con potencial limitado, considere emprender una de las dos siguientes acciones:

1.       Aliente su retención como una propiedad clave en su rol actual.  Observe si hay señales de aburrimiento, falta de desafío y otros riesgos de retención.  Proporcióneles reconocimiento y recompensas por sus logros.  Busque maneras de reconocer públicamente sus esfuerzos.  Hágales tomar la iniciativa para presentar información o explicar procesos a los demás (presentaciones corporativas, participación en conferencias externas, etc.).

2.       Proporcióneles oportunidades de desarrollarse en sitios donde puedan desarrollar una más amplia y profunda serie de habilidades y base de conocimientos.  Utilice sus habilidades para enseñar o asesorar a otros.  Busque el alto potencial oculto en la base de talento de sus Columnas Vertebrales.  ¿Existen pasiones no descubiertas o áreas de interés que ellos puedan desarrollar y que ayuden al crecimiento de la organización?  ¿Pueden sus Columnas Vertebrales convertirse en estrellas dentro de sus propios roles sin la necesidad de ser promovidos a niveles superiores para poder lograrlo?

Ayudando a sus diamantes en bruto a crecer.

     En la otra esquina de su Nine-Box se encuentra una serie de retos más difíciles de enfrentar.  Los Diamantes en Bruto de su organización tienen todo el potencial de grandeza, sin embargo no han logrado cumplir con las expectativas.  Ellos son como el novato sensación que fracasa en las grandes ligas, la joven mente brillante que no logra destacar en la universidad, el decepcionante atleta olímpico que vuelve a casa sin medallas.  Deben emprenderse varios pasos de acción para abordar estos casos.

1.       Encuentre las causas raíz de las fallas de desempeño y trabajen juntos en un plan de desarrollo para abordar las deficiencias identificadas.  Si el problema es más de incompatibilidad que de fallas en el rol, considere cambiar a sus  Diamantes en Bruto a diferentes roles en la organización.  Luego de haber emprendido acciones para abordar cualquier dificultad, reexamine la evaluación que usted hizo sobre el potencial de cada individuo.  ¿Son sus Diamantes en Bruto realmente gente de alto potencial ("hi-pos") en su organización?

2.       Haga que su plan de desempeño sea dependiente de la mejora en el desempeño.  Llegue a un acuerdo con sus Diamantes en Bruto respecto a maneras de hacer coincidir tareas y responsabilidades, de tal forma que esto resulte en un mejor desempeño en el puesto.  Trate de incluir esfuerzos que les den las habilidades técnicas que requieran para desempeñarse en el nivel requerido.  Asegúrese de que cualquier inversión en desarrollo sólo tenga lugar después de que se hayan hecho mejoras que puedan medirse.  Si estos empleados no responden, considere movilizarlos a otro rol o fuera de la organización.

3.       Finalmente, ¿puede usted “matar dos pájaros de un tiro” pidiéndole a una de sus Columnas Vertebrales que sea mentor y asesor de su Diamante en Bruto?  Explore la posibilidad de conectar a estos empleados con miembros de su organización que tengan un más alto desempeño; será mejor aún si dichos mentores son además individuos de alto potencial ("hi-pos").

     La inversión de dinero para desarrollo en estos llamados Enigmas probablemente debería ser más extensa que el desembolso hecho para los clasificados a  Ascender o Salir sobre los que hablamos la semana anterior.  Ambos ofrecen tremendas oportunidades para su organización, si es que pueden ser redirigidos hacia el flujo principal de su plan de sucesión.  Cuando esto ocurra, usted podrá realmente empezar a enfocar su dinero para desarrollo en la creación de los talentos privilegiados que conducirán a su organización hacia nuevos horizontes en lo que se refiere a la planeación de la sucesión.

El aprendizaje "Una llave de la experiencia"

por Ricardo Padilla Martínez

Cuando se trata de realizar inversiones en la empresa, normalmente se piensa en la adquisición de activos como maquinaria, equipos, inmuebles o proyectos que nos devuelvan un retorno positivo de la inversión, pero rara vez se considera que invertir en el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores signifique una inversión cuyos retornos aunque difícil de medir, son muy positivos, ello es debido a que los colaboradores, lejos de ser un recurso, son el fundamento mismo de la empresa e invertir en su aprendizaje y crecimiento repercutirá inmediatamente en el desarrollo y mejora de la organización.

Si logramos aceptar este nuevo paradigma podremos inferir con facilidad que los recursos asignados al desarrollo de las personas (disponibilidad de tiempo de las partes involucradas para el aprendizaje y económicos) es una inversión destinada a la mejora de los procesos internos de la empresa y de los servicios que ésta brinda a sus clientes; por lo tanto, siendo que las ventas y los resultados son una consecuencia de la calidad de los procesos y los servicios que se brindan, al mejorar éstos tendremos como resultado mejores ventas y beneficios.

Otro elemento positivo del aprendizaje y desarrollo es el efecto causado en el clima laboral, las personas al percibir que su empresa invierte en su desarrollo y crecimiento personal devuelven lo recibido con un mayor compromiso y lealtad hacia su empleador, mejorando de esta manera su actitud en el trabajo y su relación con sus demás colaboradores.

El aprendizaje y desarrollo suele surgir de la necesidad en la empresa de responder a los retos que le propone su entorno y éste se traduce principalmente en oportunidades que están llamando a la puerta y que no pueden ser atendidas por falta de preparación o capacidad, ante ello el aprendizaje y desarrollo surge como una alternativa concreta para cerrar esta brecha.

Otra vía por donde surge la necesidad de desarrollar al personal de la empresa es cuando ésta realiza la planeación estratégica y fija el rumbo que se debe transitar para alcanzar la visión y las prioridades estratégicas, en ese momento al hacer una mirada honesta al interior de la empresa se puede descubrir que nuevas habilidades son necesarias desarrollar para no naufragar en nuestra travesía.

El aprendizaje y el desarrollo del personal no necesariamente debe ser oneroso en términos de dinero, lo más importante es el compromiso que tome la empresa y el empleado con el aprendizaje continuo, y sobre todo el poder aplicar un método innovador y de vanguardia basado en el “aprendizaje a través de la experiencia”.

La mayoría de lo que aprendemos proviene de nuestras ‘experiencias’ y requiere una exposición constante a nuevas situaciones y prácticas, oportunidades de interaccionar con otras personas, y lo que es más importante, tiempo para reflexionar.

Cuando se habla de la necesidad de adoptar un nuevo método de aprendizaje, conviene mencionar el modelo 70:20:10^(*). Esta teoría está basada en estudios e investigaciones que demuestran que el 70% de nuestro aprendizaje proviene de la experiencia en el trabajo (desarrollo de tareas exigentes, proyectos, asignaciones, movimientos de desarrollo, etc.), el 20% se adquiere a través de otras personas (feedback, coaching, mentores, modelos a seguir), y el 10% restante no menos importante proviene de cursos y programas estructurados (cursos externos e internos, e-learning, lecturas, etc.). Por tanto, el aprendizaje por la experiencia representa el 90% de todo nuestro aprendizaje. El ‘70’ y el ‘20’ pueden adquirirse mediante el aprendizaje de experiencias compartidas.

En la actualidad muchas empresas multinacionales han adoptado este enfoque de desarrollo, pero lo cierto es que el compromiso con el aprendizaje continuo y con el cambio resulta vital para el éxito individual y el éxito de las empresas. En la actualidad, el aprendizaje forma parte del trabajo y el trabajo debe considerarse como una serie de experiencias de aprendizaje. Unas experiencias enriquecedoras, grandes dosis de práctica, las conversaciones con otras personas y la reflexión sobre lo que funciona y lo que no, son los mejores métodos para aumentar las competencias del personal. Las empresas que lo entiendan así y que incorporen los métodos del aprendizaje a través de la experiencia estarán mejor situadas para estimular y mantener la excelencia y la innovación de sus empleados. En nuestra economía del conocimiento, las empresas inteligentes estarán llamadas a prosperar, y las ignorantes a desaparecer.

^(*) El modelo 70/20/10 es un concepto de aprendizaje que fue desarrollado por Morgan McCall, Robert W. Eichinger y Michael M. Lombardo en el Center for Creative Leadership.

¿Cómo abordar problemas críticos de contratación?

por Ricardo Padilla Martínez

Cuando he visitado empresas en mi calidad de asesor y me han pedido que realice  un análisis integral de sus procesos, puedo percibir que muchos de los efectos inadecuados que padecen o de los problemas que se presentan, se derivan de una misma causa raíz: Deficiencia en la selección del personal.

Este problema común surge, en cualquier tipo de industria independientemente del tamaño que éstas tengan. De igual manera, conlleva a unos costos ocultos tan grandes que si la organización pudiera calcularlos perfectamente estoy seguro que lo pensaría dos veces antes de hacer reclutamientos y contrataciones a la ligera.

Cuando nos equivocamos al momento de seleccionar a la persona correcta para un puesto de trabajo, este error suele crear problemas graves y costosos al interior de nuestras organizaciones; entre estos problemas podemos describir los siguientes:

Los proyectos encomendados a estas personas se paralizan o no avanzan en la medida que debieran hacerlo, creando atrasos en la consecución de los objetivos propuestos por la empresa.

La persona al no encajar dentro de la estructura organizacional resiente el funcionamiento de toda la empresa, ya que al estar los procesos interconectados el mal funcionamiento de uno de ellos afecta al todo; y para entender este principio podríamos tomar como ejemplo al cuerpo humano, que cuando uno de sus órganos se enferma hace que todo el organismo se resienta.

La empresa asume altos costos en la formación del colaborador, y estos son:

1.    Los de selección, inducción, tiempo en la toma de puesto (que puede llevar hasta dos meses).

2.    Costos por errores de aprendizaje que toda persona comete al inicio de sus funciones hasta que logra desarrollar un expertise (curva de aprendizaje).

3.    El período de aprendizaje hasta que la persona comienza a aportar verdaderamente a la empresa (esto puede tomar de 6 meses hasta un año).

Si esta persona se va después de haber culminado el proceso de inducción y aprendizaje, simplemente se lleva todo lo que la empresa ha invertido en ella, luego la empresa deberá iniciar nuevamente el proceso. Por ello es importante analizar aquellos errores más comunes cometidos al momento de realizar una selección de personal. Entre los más importantes destaco los siguientes:

1.    No existe conciencia de la importancia que tiene la tarea de seleccionar personal, y ello lo atribuyo al desconocimiento de los trastornos y costos ocultos que ocurren cuando fallamos en elegir a la persona incorrecta.

2.    Sucumbir a la tentación de colocar dentro de un puesto a una persona que no reúne el perfil necesario para ocupar esa posición, esto puede ser por la presión que se ejerce por algunos ejecutivos en querer darle trabajo a un recomendado o premiar a un trabajador que ha tenido buen desempeño en el desarrollo de otras funciones pero que no reúne las competencias necesarias para el puesto que se ha presentado. Otra situación que es la peor de los casos y que afecta la imagen de la organización es la de tener que claudicar para promover a un empleado de un desempeño nada fuera de lo normal y que no reúne en su totalidad los requisitos para la posición o tenerle que diseñar un puesto a la medida sólo por el hecho de existir la amenaza de que si no se le promueve se va de la organización.

3.    Desfallecer en el intento de encontrar al candidato idóneo y conformarse con alguien que quizás no pueda dar la talla con el simple hecho de cubrir la vacante lo más pronto posible.

4.    Mantener la creencia errónea que ya contratada la persona aunque no cumpla con el perfil se le puede desarrollar ya en la práctica para subsanar sus carencias, olvidando que una buena selección tiene un impacto del 65% en el éxito del desempeño de la persona. – Porcentaje establecido por estudios de Harvard Business School –.

5.    Incumplimiento por parte de la empresa de los ofrecimientos hechos al colaborador al momento de su contratación. Muchas veces se ofrecen cosas que no están al alcance de la organización o son utópicas en ese momento, tales como crecimiento constante, ambiente global, etc.

6.    No se tiene una metodología estandarizada y actualizada para realizar la selección de manera efectiva donde incluya las diferencias generacionales actuales. Este error suele ser el más frecuente y conlleva a que esta actividad tan importante no sea susceptible a ser mejorada constantemente debido a lo siguiente:

‒    Por comodidad y falta de apertura a nuevos instrumentos de diagnóstico se usan herramientas antiguas y obsoletas carentes de estudios de validez y confiabilidad en el ambiente laboral de acuerdo a la base de datos más grande y completa del mundo, PsycINFO, mantenida por la American Psychological Association. Y lo peor aún, estos instrumentos de diagnóstico son empaquetados en software en sus distintas modalidades para facilitar su uso y conlleva a que personas sin fundamentos psicológicos decidan y tengan en sus manos el destino de cada candidato.

‒    Otro aspecto que impacta severamente al proceso de selección es la falta de estandarización de las entrevistas practicadas a los candidatos, ya que cada persona involucrada en este proceso la maneja de acuerdo a como él piensa debería de ser, obteniendo en muchos de los casos información ambigua, teórica o enfocada al futuro sin que haya un elemento en común que les permita llegar a un buen consenso y por ende a una selección efectiva.

 

Un buen sistema de selección de personal debe tener las siguientes características:

1.    Tener un perfil básico de las características que debe tener el aspirante como conocimientos, experiencia, competencias y motivaciones. Éste debe ser lo suficientemente específico para evitar la dispersión de candidatos y también debe tener correlación con lo que se le espera pagar al candidato elegido.

2.    Encontrar una fuente efectiva para conseguir buenos prospectos que se acerquen al perfil deseado, estas fuentes pueden ser bolsas de trabajo por internet, publicación en los diarios o centros de estudios. También se pude recurrir a empresas especializadas en la búsqueda de candidatos, que aunque los costos son más elevados, si está dentro de las posibilidades de las empresas creo que es de las mejores opciones.

3.    Contar con un efectivo proceso de Screening y Testing que permita identificar y filtrar eficientemente a los candidatos más prometedores de entre los del montón y así dejar avanzar rápidamente en el proceso a los más calificados reduciendo la cantidad de tiempo dedicado a candidatos no calificados.

4.    El establecer un robusto proceso de In-Depth Assessments que permita distinguir entre las personas con un desempeño satisfactorio y aquellas con un desempeño excepcional; el también poder obtener una perspectiva objetiva sobre la preparación y el potencial de cada uno de los candidatos y así reducir significativamente los errores de selección.

5.    Definir y desarrollar las habilidades de quienes serán los responsables de realizar las entrevistas. Este proceso es tan clave como los anteriores ya que permitirá establecer los criterios de evaluación para las entrevistas, buscando con ello obtener información sobre los comportamientos de los candidatos directamente relacionados con el puesto (competencias) y así poder evaluar la información de cada uno de ellos (consenso) y poder tomar decisiones de selección precisas.

6.    Establecer un proceso de On-boarding efectivo que permita a las personas contratadas reducir el tiempo entre su contratación y su contribución, cerrar más rápidamente las brechas en el desempeño y asimilar más rápidamente la cultura de trabajo.

El incorporar estas consideraciones en el proceso de selección de personal no impedirá que no nos volvamos a equivocar al momento de realizar una selección, pero seguramente ayudará a que el margen de error disminuya significativamente y el clima laboral mejore dentro de nuestras organizaciones.