Planificación de la Sucesión: El nine-box, una potente herramienta para ser utilizada

por Ricardo Padilla Martínez

Como los procesos de planificación de la sucesión son cada vez más comunes en las organizaciones de hoy en día, los equipos de Recursos Humanos están utilizando un método popular para la identificación y clasificación de su talento: el Nine-Box.The  

El Nine-Box es una matriz donde se categoriza a los empleados en dos variables (su ranking de desempeño y su potencial para progresar). He aquí un ejemplo de la matriz. Lo más común es que se utilicen 3 categorías de desempeño y 3 categorías de potencial. Sin embargo, dependiendo de sus necesidades específicas esto podría convertirse en una caja de 12 ó 15,  lo que sea mejor para satisfacer las necesidades de su empresa. En este artículo nos concentraremos en una matriz de nueve cajas y para su fácil identificación se estableció un nombre de acuerdo a su ubicación en la matriz.

From here the process can vary considerably depending on the organization's culture and experience with  . A partir de aquí el proceso puede variar considerablemente dependiendo de la cultura de la organización y su experiencia con la planificación de la sucesión. In many organizations this chart is provided to leaders so they can “slot” their managers into each cell and then make decisions from the data or bring their charts to a broader leadership discussion to gain consensus.

En este artículo no tocaremos el proceso que se sigue para “ubicar” a cada empleado en la caja que corresponda, sino partiremos del análisis de cada una de las nueve cajas y al conjunto de las diferentes acciones asociadas a ellas. In my experience, I have found that there are significant problems with this approach and the main issue is the lack of objectivity in categorizing employees. En mi experiencia, he encontrado que cada individuo tiene capacidades y talentos únicos. An employee of the organization will be able to contribute effectively if the talent he or she possesses suits the job profile otherwise it will be regressive for both the employee and the organization. Un empleado será capaz de contribuir de manera efectiva si el talento que él o ella posee se adapta al perfil de trabajo demandado por la organización, de lo contrario será regresivo para la persona y la organización. En esta primera parte del artículo nos enfocaremos en la esquina obscura de la matriz que corresponde a los Icebergs.

Los peligros de contar con Icebergs en una organización

Los ejecutivos que utilizan como proceso de planeación de la sucesión la matriz Nine-Box frecuentemente tropiezan a la hora de tomar medidas para hacer frente a los empleados que se encuentran en la caja más baja de la matriz: los que tienen poco futuro por su potencial y un desempeño por debajo del estándar. Los empleados que se encuentran en este oscuro rincón de la matriz de desempeño-potencial se les conoce como los icebergs de la organización, y esto no es porque solamente se pueda ver la punta de su potencial, sino porque son capaces de hundir a su organización. Una implicación que suele pasarse por alto en la planificación de la sucesión, es la habilidad de reconocer fallas en el sistema al no poder o no querer identificar por distintas causas a personas que no tienen el potencial y que su desempeño está por debajo del promedio, quienes necesitan ser desplazados con bastante rapidez a otra caja o definitivamente requieren quedar fuera de la organización. Lamentablemente, con demasiada frecuencia vemos que se invierte más recursos en lugar de menos en el tratamiento de los icebergs.

Entonces, ¿qué hacer con sus icebergs, las personas que están claramente identificadas que están en el rol incorrecto o tal vez incluso en la organización equivocada?

Si usted ha decidido hacer frente a un Iceberg es importante no pasar por alto las siguientes consideraciones:

1.       Establecer un plan de acción con el individuo a fin de encontrarle una asignación más adecuada a sus capacidades. Usted puede ser capaz de facilitar la re-ubicación de la persona en roles más adecuados y con una dirección más apropiada al propósito u oportunidades de desempeño a lograr. Si desea retener a la persona, considere tomar un enfoque de manejo de resultados en lugar de un enfoque de desarrollo, un plan de acción de mejora en lugar de un plan de desarrollo a la medida. El coaching y la retroalimentación deben ser correctivos.

2.       Algunos icebergs pueden estar "atrapados" debido a cuestiones que ellos perciben que están fuera de su control. Puede ser cualquier cosa que va desde lo personal (por ejemplo, crisis familiar, cambio de vida) a lo profesional (conflicto con un compañero de trabajo, inconformidad con una práctica de trabajo). Por lo tanto, debe aconsejar, fomentar la confianza y tratar de entender su situación. Intente despejar los obstáculos que ellos tienen en su camino y guíelos sobre el sendero que los lleve hacia un mejor desempeño y (tal vez) a mejorar su potencial.

3.       En algunos casos, al indagar más sobre la persona podría revelarle un potencial oculto hacia una trayectoria diferente excluida por su rol actual. El descubrimiento de esta desconexión a menudo nos lleva a una nueva comprensión del rol que el empleado debería estar haciendo. El Iceberg en estos casos es incompatible y necesita ser reasignado.

Una última consideración que debe tomar en cuenta: La imprevista consecuencia que frecuentemente se presenta al no enfrentar a los icebergs es que se puede formar una especie de losa en su organización, obstruyendo los canales del desarrollo y evitando que otros logren la realización de todo su potencial. Debido a esto, es importante identificar y retirar los icebergs que son bloqueadores, con pobre desempeño y con un futuro limitado y que se están interponiendo en el camino de las personas con potencial.

Si usted no pudo encontrar un rol apropiado donde contribuya el Iceberg de manera individual y que todos sus esfuerzos por mejorar su desempeño han fracasado, probablemente la mejor opción para todos los interesados es ayudarlo a salir de la organización. NO gaste más dinero en confirmar lo que usted ya sabe por la RE-evaluación del potencial o RE-evaluación del desempeño. Si usted ha hecho el trabajo para establecer su Nine-Box y clasificar adecuadamente su talento, usted debe gastar la menor cantidad de tiempo en desarrollo y dinero en la esquina oscura de la matriz de Nine-Box. Por lo tanto, enfocándose en los Icebergs puede conducir a la pérdida de oportunidades, o peor aún, la pérdida de talento más capaz de la organización.

Para concluir, muchas organizaciones que son reconocidas por su habilidad en el desarrollo del talento y que buscan el alto desempeño de su gente tienen un proceso ya establecido para mantener limpio este rincón obscuro del Nine-Box. EL OBJETIVO de todo ejecutivo es identificar y tomar medidas para no invertir su dinero en el desarrollo de personas que se encuentran en esta caja y que rara vez dan resultados para su organización.

     En la siguiente semana, estará disponible la segunda parte del artículo, en el cual nos enfocaremos en las cajas que corresponden a los denominados “dilemas y tibios”. Hasta la próxima.