El aprendizaje "Una llave de la experiencia"

por Ricardo Padilla Martínez

Cuando se trata de realizar inversiones en la empresa, normalmente se piensa en la adquisición de activos como maquinaria, equipos, inmuebles o proyectos que nos devuelvan un retorno positivo de la inversión, pero rara vez se considera que invertir en el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores signifique una inversión cuyos retornos aunque difícil de medir, son muy positivos, ello es debido a que los colaboradores, lejos de ser un recurso, son el fundamento mismo de la empresa e invertir en su aprendizaje y crecimiento repercutirá inmediatamente en el desarrollo y mejora de la organización.

Si logramos aceptar este nuevo paradigma podremos inferir con facilidad que los recursos asignados al desarrollo de las personas (disponibilidad de tiempo de las partes involucradas para el aprendizaje y económicos) es una inversión destinada a la mejora de los procesos internos de la empresa y de los servicios que ésta brinda a sus clientes; por lo tanto, siendo que las ventas y los resultados son una consecuencia de la calidad de los procesos y los servicios que se brindan, al mejorar éstos tendremos como resultado mejores ventas y beneficios.

Otro elemento positivo del aprendizaje y desarrollo es el efecto causado en el clima laboral, las personas al percibir que su empresa invierte en su desarrollo y crecimiento personal devuelven lo recibido con un mayor compromiso y lealtad hacia su empleador, mejorando de esta manera su actitud en el trabajo y su relación con sus demás colaboradores.

El aprendizaje y desarrollo suele surgir de la necesidad en la empresa de responder a los retos que le propone su entorno y éste se traduce principalmente en oportunidades que están llamando a la puerta y que no pueden ser atendidas por falta de preparación o capacidad, ante ello el aprendizaje y desarrollo surge como una alternativa concreta para cerrar esta brecha.

Otra vía por donde surge la necesidad de desarrollar al personal de la empresa es cuando ésta realiza la planeación estratégica y fija el rumbo que se debe transitar para alcanzar la visión y las prioridades estratégicas, en ese momento al hacer una mirada honesta al interior de la empresa se puede descubrir que nuevas habilidades son necesarias desarrollar para no naufragar en nuestra travesía.

El aprendizaje y el desarrollo del personal no necesariamente debe ser oneroso en términos de dinero, lo más importante es el compromiso que tome la empresa y el empleado con el aprendizaje continuo, y sobre todo el poder aplicar un método innovador y de vanguardia basado en el “aprendizaje a través de la experiencia”.

La mayoría de lo que aprendemos proviene de nuestras ‘experiencias’ y requiere una exposición constante a nuevas situaciones y prácticas, oportunidades de interaccionar con otras personas, y lo que es más importante, tiempo para reflexionar.

Cuando se habla de la necesidad de adoptar un nuevo método de aprendizaje, conviene mencionar el modelo 70:20:10^(*). Esta teoría está basada en estudios e investigaciones que demuestran que el 70% de nuestro aprendizaje proviene de la experiencia en el trabajo (desarrollo de tareas exigentes, proyectos, asignaciones, movimientos de desarrollo, etc.), el 20% se adquiere a través de otras personas (feedback, coaching, mentores, modelos a seguir), y el 10% restante no menos importante proviene de cursos y programas estructurados (cursos externos e internos, e-learning, lecturas, etc.). Por tanto, el aprendizaje por la experiencia representa el 90% de todo nuestro aprendizaje. El ‘70’ y el ‘20’ pueden adquirirse mediante el aprendizaje de experiencias compartidas.

En la actualidad muchas empresas multinacionales han adoptado este enfoque de desarrollo, pero lo cierto es que el compromiso con el aprendizaje continuo y con el cambio resulta vital para el éxito individual y el éxito de las empresas. En la actualidad, el aprendizaje forma parte del trabajo y el trabajo debe considerarse como una serie de experiencias de aprendizaje. Unas experiencias enriquecedoras, grandes dosis de práctica, las conversaciones con otras personas y la reflexión sobre lo que funciona y lo que no, son los mejores métodos para aumentar las competencias del personal. Las empresas que lo entiendan así y que incorporen los métodos del aprendizaje a través de la experiencia estarán mejor situadas para estimular y mantener la excelencia y la innovación de sus empleados. En nuestra economía del conocimiento, las empresas inteligentes estarán llamadas a prosperar, y las ignorantes a desaparecer.

^(*) El modelo 70/20/10 es un concepto de aprendizaje que fue desarrollado por Morgan McCall, Robert W. Eichinger y Michael M. Lombardo en el Center for Creative Leadership.

¿Cómo abordar problemas críticos de contratación?

por Ricardo Padilla Martínez

Cuando he visitado empresas en mi calidad de asesor y me han pedido que realice  un análisis integral de sus procesos, puedo percibir que muchos de los efectos inadecuados que padecen o de los problemas que se presentan, se derivan de una misma causa raíz: Deficiencia en la selección del personal.

Este problema común surge, en cualquier tipo de industria independientemente del tamaño que éstas tengan. De igual manera, conlleva a unos costos ocultos tan grandes que si la organización pudiera calcularlos perfectamente estoy seguro que lo pensaría dos veces antes de hacer reclutamientos y contrataciones a la ligera.

Cuando nos equivocamos al momento de seleccionar a la persona correcta para un puesto de trabajo, este error suele crear problemas graves y costosos al interior de nuestras organizaciones; entre estos problemas podemos describir los siguientes:

Los proyectos encomendados a estas personas se paralizan o no avanzan en la medida que debieran hacerlo, creando atrasos en la consecución de los objetivos propuestos por la empresa.

La persona al no encajar dentro de la estructura organizacional resiente el funcionamiento de toda la empresa, ya que al estar los procesos interconectados el mal funcionamiento de uno de ellos afecta al todo; y para entender este principio podríamos tomar como ejemplo al cuerpo humano, que cuando uno de sus órganos se enferma hace que todo el organismo se resienta.

La empresa asume altos costos en la formación del colaborador, y estos son:

1.    Los de selección, inducción, tiempo en la toma de puesto (que puede llevar hasta dos meses).

2.    Costos por errores de aprendizaje que toda persona comete al inicio de sus funciones hasta que logra desarrollar un expertise (curva de aprendizaje).

3.    El período de aprendizaje hasta que la persona comienza a aportar verdaderamente a la empresa (esto puede tomar de 6 meses hasta un año).

Si esta persona se va después de haber culminado el proceso de inducción y aprendizaje, simplemente se lleva todo lo que la empresa ha invertido en ella, luego la empresa deberá iniciar nuevamente el proceso. Por ello es importante analizar aquellos errores más comunes cometidos al momento de realizar una selección de personal. Entre los más importantes destaco los siguientes:

1.    No existe conciencia de la importancia que tiene la tarea de seleccionar personal, y ello lo atribuyo al desconocimiento de los trastornos y costos ocultos que ocurren cuando fallamos en elegir a la persona incorrecta.

2.    Sucumbir a la tentación de colocar dentro de un puesto a una persona que no reúne el perfil necesario para ocupar esa posición, esto puede ser por la presión que se ejerce por algunos ejecutivos en querer darle trabajo a un recomendado o premiar a un trabajador que ha tenido buen desempeño en el desarrollo de otras funciones pero que no reúne las competencias necesarias para el puesto que se ha presentado. Otra situación que es la peor de los casos y que afecta la imagen de la organización es la de tener que claudicar para promover a un empleado de un desempeño nada fuera de lo normal y que no reúne en su totalidad los requisitos para la posición o tenerle que diseñar un puesto a la medida sólo por el hecho de existir la amenaza de que si no se le promueve se va de la organización.

3.    Desfallecer en el intento de encontrar al candidato idóneo y conformarse con alguien que quizás no pueda dar la talla con el simple hecho de cubrir la vacante lo más pronto posible.

4.    Mantener la creencia errónea que ya contratada la persona aunque no cumpla con el perfil se le puede desarrollar ya en la práctica para subsanar sus carencias, olvidando que una buena selección tiene un impacto del 65% en el éxito del desempeño de la persona. – Porcentaje establecido por estudios de Harvard Business School –.

5.    Incumplimiento por parte de la empresa de los ofrecimientos hechos al colaborador al momento de su contratación. Muchas veces se ofrecen cosas que no están al alcance de la organización o son utópicas en ese momento, tales como crecimiento constante, ambiente global, etc.

6.    No se tiene una metodología estandarizada y actualizada para realizar la selección de manera efectiva donde incluya las diferencias generacionales actuales. Este error suele ser el más frecuente y conlleva a que esta actividad tan importante no sea susceptible a ser mejorada constantemente debido a lo siguiente:

‒    Por comodidad y falta de apertura a nuevos instrumentos de diagnóstico se usan herramientas antiguas y obsoletas carentes de estudios de validez y confiabilidad en el ambiente laboral de acuerdo a la base de datos más grande y completa del mundo, PsycINFO, mantenida por la American Psychological Association. Y lo peor aún, estos instrumentos de diagnóstico son empaquetados en software en sus distintas modalidades para facilitar su uso y conlleva a que personas sin fundamentos psicológicos decidan y tengan en sus manos el destino de cada candidato.

‒    Otro aspecto que impacta severamente al proceso de selección es la falta de estandarización de las entrevistas practicadas a los candidatos, ya que cada persona involucrada en este proceso la maneja de acuerdo a como él piensa debería de ser, obteniendo en muchos de los casos información ambigua, teórica o enfocada al futuro sin que haya un elemento en común que les permita llegar a un buen consenso y por ende a una selección efectiva.

 

Un buen sistema de selección de personal debe tener las siguientes características:

1.    Tener un perfil básico de las características que debe tener el aspirante como conocimientos, experiencia, competencias y motivaciones. Éste debe ser lo suficientemente específico para evitar la dispersión de candidatos y también debe tener correlación con lo que se le espera pagar al candidato elegido.

2.    Encontrar una fuente efectiva para conseguir buenos prospectos que se acerquen al perfil deseado, estas fuentes pueden ser bolsas de trabajo por internet, publicación en los diarios o centros de estudios. También se pude recurrir a empresas especializadas en la búsqueda de candidatos, que aunque los costos son más elevados, si está dentro de las posibilidades de las empresas creo que es de las mejores opciones.

3.    Contar con un efectivo proceso de Screening y Testing que permita identificar y filtrar eficientemente a los candidatos más prometedores de entre los del montón y así dejar avanzar rápidamente en el proceso a los más calificados reduciendo la cantidad de tiempo dedicado a candidatos no calificados.

4.    El establecer un robusto proceso de In-Depth Assessments que permita distinguir entre las personas con un desempeño satisfactorio y aquellas con un desempeño excepcional; el también poder obtener una perspectiva objetiva sobre la preparación y el potencial de cada uno de los candidatos y así reducir significativamente los errores de selección.

5.    Definir y desarrollar las habilidades de quienes serán los responsables de realizar las entrevistas. Este proceso es tan clave como los anteriores ya que permitirá establecer los criterios de evaluación para las entrevistas, buscando con ello obtener información sobre los comportamientos de los candidatos directamente relacionados con el puesto (competencias) y así poder evaluar la información de cada uno de ellos (consenso) y poder tomar decisiones de selección precisas.

6.    Establecer un proceso de On-boarding efectivo que permita a las personas contratadas reducir el tiempo entre su contratación y su contribución, cerrar más rápidamente las brechas en el desempeño y asimilar más rápidamente la cultura de trabajo.

El incorporar estas consideraciones en el proceso de selección de personal no impedirá que no nos volvamos a equivocar al momento de realizar una selección, pero seguramente ayudará a que el margen de error disminuya significativamente y el clima laboral mejore dentro de nuestras organizaciones.

Planeación de la Sucesión: Obteniendo un movimiento ascendente o un movimiento hacia afuera

por Ricardo Padilla Martíez

Hace una semana, escribí sobre la esquina oscura del Nine-Box, donde el centrar su atención y dedicación en los Icebergs probablemente representaría una pérdida de tiempo y esfuerzo. A medida que uno va pasando de la caja oscura de los icebergs y dirigiéndose a la casilla deseada en la parte superior de la matriz de desempeño-potencial, o sea la de color azul, se vuelve cada vez más importante invertir recursos y realizar movimientos y decisiones concretas en lo que se refiere al desarrollo de su talento.

Continuando con las siguientes categorías de talentos o casillas contiguas a las de los icebergs, la atención se centra en ayudar a la gente ubicada en esos cuadrantes pretendiendo buscar un ascenso en su desempeño y potencial o buscar alternativas hacia afuera o sea en otro rol u otra organización. Estos ascensos o salidas en estas casillas se presentan en dos formas, y cada una debe ser tratada de manera ligeramente diferente.

1.      La primera forma son los Tibios de la organización y son aquellas personas que se están desempeñando aceptablemente, pero poseen un potencial limitado para un crecimiento futuro. A algunos de ellos se les podría sugerir para dejar en parte sus tibiezas con sólo decirles: No están excediendo las expectativas, pero es agradable tener gente alrededor que son constantemente confiables". Sin embargo, en un plan de sucesión completamente articulado, usted debe tratar de no dejar atrás ningún empleado. En consecuencia, los Tibios deberían ser empujados para que formulen planes de acción que les ayuden a mejorar su desempeño y/o realcen su potencial limitado que en la actualidad muestran. Es mejor poner la pelota en su cancha en lugar de invertir dinero y recursos en el desarrollo de gente con un potencial limitado.

Si, después de trabajar su plan de acción, el Tibio quiere moverse de manera ascendente, entonces usted ha logrado el éxito con un gasto mínimo de recursos. Si el movimiento es hacia fuera, entonces el empleado y usted como líder han sentado las bases funcionales en el por qué del plan de acción. Tal vez existan otros roles en la organización donde el Tibio pueda seguir desempeñándose, pero siempre se deberá buscar lograr un mayor potencial para el futuro. Por último, el Tibio puede llegar a darse cuenta de que ser "aceptable" en un rol no es suficiente y buscará oportunidades más prometedoras en otros lugares.

2.      La segunda forma son los Dilemas y son aquellos que poseen cierto potencial para ser grandes en su organización, pero por alguna razón, no se están realizando. Estos Dilemas plantean desafíos únicos para su plan de sucesión. Si son nuevos en la organización, considere la posibilidad de revisar su experiencia al ser incorporados a su función. ¿Fue algo mal comunicado durante la orientación? ¿Hay un malentendido acerca de las expectativas de trabajo? ¿Existen desconexiones entre las expectativas de contratación y las realidades de la función? Los nuevos miembros de una organización a menudo se encuentran en esta casilla en particular porque algo no fue manejado adecuadamente al incorporarlos en la organización.

Alternativamente, usted puede tener también un Dilema quien carece de timón en su organización. Busque las causas fundamentales de los problemas de desempeño y aliente al empleado a desarrollar y poseer un plan de acción para remediar su déficit. A menudo, los Dilemas se benefician enormemente de un par como mentor que pueden guiarlos a través de la difícil situación que están enfrentando. En última instancia para ambos tipos de dilemas, una evaluación en forma de ubicación sería la clave. Si al abordar las barreras de desempeño y la planeación de acciones no funcionan para moverlos de manera ascendente en el Nine-Box, es mejor moverlos hacia fuera a un rol diferente o en su defecto a otra organización siendo esta alternativa solamente otra opción.

Los cuadrantes que están dirigidos a ascender o salir en su organización forman las porciones más tácticas de su Nine-Box, el impacto y el alcance de estas decisiones tienden a ser de menor escala con respecto a las otras casillas. Las acciones tomadas en la parte inferior izquierda de las tres casillas deben centrarse en los esfuerzos de los empleados para cambiar y moverse de manera ascendente (o hacia fuera). A medida que se muevan a la parte superior derecha del Nine-Box, las acciones se vuelven más estratégicas y de largo alcance, así como los efectos de su plan de sucesión comienzan a tener un impacto más directo sobre los objetivos y el éxito de su organización.

En la próxima semana estará disponible la tercera parte del artículo, en la cual nos enfocaremos en las casillas que corresponden a los denominados “Enigmas, ya sea, el Diamante en Bruto o la Columna Vertebral”. Hasta la próxima. 

Planificación de la Sucesión: El nine-box, una potente herramienta para ser utilizada

por Ricardo Padilla Martínez

Como los procesos de planificación de la sucesión son cada vez más comunes en las organizaciones de hoy en día, los equipos de Recursos Humanos están utilizando un método popular para la identificación y clasificación de su talento: el Nine-Box.The  

El Nine-Box es una matriz donde se categoriza a los empleados en dos variables (su ranking de desempeño y su potencial para progresar). He aquí un ejemplo de la matriz. Lo más común es que se utilicen 3 categorías de desempeño y 3 categorías de potencial. Sin embargo, dependiendo de sus necesidades específicas esto podría convertirse en una caja de 12 ó 15,  lo que sea mejor para satisfacer las necesidades de su empresa. En este artículo nos concentraremos en una matriz de nueve cajas y para su fácil identificación se estableció un nombre de acuerdo a su ubicación en la matriz.

From here the process can vary considerably depending on the organization's culture and experience with  . A partir de aquí el proceso puede variar considerablemente dependiendo de la cultura de la organización y su experiencia con la planificación de la sucesión. In many organizations this chart is provided to leaders so they can “slot” their managers into each cell and then make decisions from the data or bring their charts to a broader leadership discussion to gain consensus.

En este artículo no tocaremos el proceso que se sigue para “ubicar” a cada empleado en la caja que corresponda, sino partiremos del análisis de cada una de las nueve cajas y al conjunto de las diferentes acciones asociadas a ellas. In my experience, I have found that there are significant problems with this approach and the main issue is the lack of objectivity in categorizing employees. En mi experiencia, he encontrado que cada individuo tiene capacidades y talentos únicos. An employee of the organization will be able to contribute effectively if the talent he or she possesses suits the job profile otherwise it will be regressive for both the employee and the organization. Un empleado será capaz de contribuir de manera efectiva si el talento que él o ella posee se adapta al perfil de trabajo demandado por la organización, de lo contrario será regresivo para la persona y la organización. En esta primera parte del artículo nos enfocaremos en la esquina obscura de la matriz que corresponde a los Icebergs.

Los peligros de contar con Icebergs en una organización

Los ejecutivos que utilizan como proceso de planeación de la sucesión la matriz Nine-Box frecuentemente tropiezan a la hora de tomar medidas para hacer frente a los empleados que se encuentran en la caja más baja de la matriz: los que tienen poco futuro por su potencial y un desempeño por debajo del estándar. Los empleados que se encuentran en este oscuro rincón de la matriz de desempeño-potencial se les conoce como los icebergs de la organización, y esto no es porque solamente se pueda ver la punta de su potencial, sino porque son capaces de hundir a su organización. Una implicación que suele pasarse por alto en la planificación de la sucesión, es la habilidad de reconocer fallas en el sistema al no poder o no querer identificar por distintas causas a personas que no tienen el potencial y que su desempeño está por debajo del promedio, quienes necesitan ser desplazados con bastante rapidez a otra caja o definitivamente requieren quedar fuera de la organización. Lamentablemente, con demasiada frecuencia vemos que se invierte más recursos en lugar de menos en el tratamiento de los icebergs.

Entonces, ¿qué hacer con sus icebergs, las personas que están claramente identificadas que están en el rol incorrecto o tal vez incluso en la organización equivocada?

Si usted ha decidido hacer frente a un Iceberg es importante no pasar por alto las siguientes consideraciones:

1.       Establecer un plan de acción con el individuo a fin de encontrarle una asignación más adecuada a sus capacidades. Usted puede ser capaz de facilitar la re-ubicación de la persona en roles más adecuados y con una dirección más apropiada al propósito u oportunidades de desempeño a lograr. Si desea retener a la persona, considere tomar un enfoque de manejo de resultados en lugar de un enfoque de desarrollo, un plan de acción de mejora en lugar de un plan de desarrollo a la medida. El coaching y la retroalimentación deben ser correctivos.

2.       Algunos icebergs pueden estar "atrapados" debido a cuestiones que ellos perciben que están fuera de su control. Puede ser cualquier cosa que va desde lo personal (por ejemplo, crisis familiar, cambio de vida) a lo profesional (conflicto con un compañero de trabajo, inconformidad con una práctica de trabajo). Por lo tanto, debe aconsejar, fomentar la confianza y tratar de entender su situación. Intente despejar los obstáculos que ellos tienen en su camino y guíelos sobre el sendero que los lleve hacia un mejor desempeño y (tal vez) a mejorar su potencial.

3.       En algunos casos, al indagar más sobre la persona podría revelarle un potencial oculto hacia una trayectoria diferente excluida por su rol actual. El descubrimiento de esta desconexión a menudo nos lleva a una nueva comprensión del rol que el empleado debería estar haciendo. El Iceberg en estos casos es incompatible y necesita ser reasignado.

Una última consideración que debe tomar en cuenta: La imprevista consecuencia que frecuentemente se presenta al no enfrentar a los icebergs es que se puede formar una especie de losa en su organización, obstruyendo los canales del desarrollo y evitando que otros logren la realización de todo su potencial. Debido a esto, es importante identificar y retirar los icebergs que son bloqueadores, con pobre desempeño y con un futuro limitado y que se están interponiendo en el camino de las personas con potencial.

Si usted no pudo encontrar un rol apropiado donde contribuya el Iceberg de manera individual y que todos sus esfuerzos por mejorar su desempeño han fracasado, probablemente la mejor opción para todos los interesados es ayudarlo a salir de la organización. NO gaste más dinero en confirmar lo que usted ya sabe por la RE-evaluación del potencial o RE-evaluación del desempeño. Si usted ha hecho el trabajo para establecer su Nine-Box y clasificar adecuadamente su talento, usted debe gastar la menor cantidad de tiempo en desarrollo y dinero en la esquina oscura de la matriz de Nine-Box. Por lo tanto, enfocándose en los Icebergs puede conducir a la pérdida de oportunidades, o peor aún, la pérdida de talento más capaz de la organización.

Para concluir, muchas organizaciones que son reconocidas por su habilidad en el desarrollo del talento y que buscan el alto desempeño de su gente tienen un proceso ya establecido para mantener limpio este rincón obscuro del Nine-Box. EL OBJETIVO de todo ejecutivo es identificar y tomar medidas para no invertir su dinero en el desarrollo de personas que se encuentran en esta caja y que rara vez dan resultados para su organización.

     En la siguiente semana, estará disponible la segunda parte del artículo, en el cual nos enfocaremos en las cajas que corresponden a los denominados “dilemas y tibios”. Hasta la próxima.