Planificación de Sucesión: Cuidado y mantenimiento apropiado de sus super estrellas en la organización

por: Ricardo Padilla Martínez

     Luego de cinco semanas de hablar del Nine-Box como una manera práctica de graficar el desempeño y el potencial, ahora llego a la esquina culminante, la penúltima pieza de su plan de sucesión.  La esquina superior derecha de la matriz de desempeño-potencial es donde en un mundo perfecto, debería residir todo su personal.  Los Súper Estrellas de su organización son aquellas personas que están logrando todo su potencial y al mismo tiempo tienen un desempeño extraordinario.  Este es el equipo de ensueño de los jugadores organizacionales.  Ellos están bien equipados para asumir cualquier asignación y listos para transformar su organización en una mejor versión de sí misma.  Pero se debe ser cauto con estos excepcionales Súper Estrellas, ya que pueden aburrirse fácilmente y por tanto y para desventaja de usted, pueden ser atraídos a otros lugares.  Consecuentemente, le ofrezco un breve manual de cuidados con las mejores prácticas en cuanto a mantener y cultivar a estos “empleados de primera clase” en su plan de sucesión.

Busque maneras de hacerlos brillar.

·Deles asignaciones desafiantes y de gran magnitud, haciendo cosas que nadie más haya hecho.  Los principales Súper Estrellas de su organización deben estar a cargo de asignaciones de alto interés y alto perfil que les haga lucir ante los demás individuos en su pool de talentos.

·Póngalos a cargo de arranques o nuevas empresas donde agreguen todavía más herramientas a su arsenal, al mismo tiempo que ayudan a su organización a moverse en diferentes direcciones.

·Por último, identifique partes de su organización que pudieran requerir de cambios completos (cambios radicales) en sentido financiero u operativo y asigne a un Súper Estrella para realizar las rehabilitaciones requeridas.

Deles oportunidades que nadie más tenga.  

·Concédales acceso a oportunidades exclusivas de capacitación, envíeles a conferencias nacionales o internacionales, nómbreles para comités de alto perfil (pool de altos potenciales) en la organización.

·Considere la formación de una asociación multifuncional entre sus Súper Estrellas que sirva para crear relaciones y proporcione apoyo a todos sus jugadores clave y futuras estrellas de la organización.

·Permítales acceso de élite y contacto con la alta dirección, líderes senior y las estructuras de mando de su organización.  Proporcióneles oportunidades de aceleración donde puedan desprenderse de su rol actual y caminar con alguien más en un rol que podrían asumir en el futuro.

·Los Súper Estrellas de su organización también son elementos idóneos para participar en puestos de liderazgo en consejos y comités comunitarios o cívicos.  Ellos representarán a lo mejor de su organización en la comunidad y al mismo tiempo aprenderán sobre liderazgo desde una perspectiva externa y pública.

Desarrolle un plan a la medida para su ascenso como ejecutivos.

·Forme un plan de desarrollo claro y de común acuerdo que lleve a cada uno de sus Súper Estrellas a los niveles del liderazgo ejecutivo.

·Hágales trabajar con un mentor de liderazgo senior que pueda guiarles a lo largo de ese camino y le ayude a usted a observar cualquier señal de insatisfacción o potenciales amenazas para su retención.

·Procúreles oportunidades para servir como modelo para los demás, pidiéndoles ser mentores y asesores de las Futuras Estrellas que describimos la semana anterior.

·Considere proporcionarles un asesor externo que les ayude a incrementar su potencial y ampliar aún más su serie de habilidades.

 

Practique una retención preventiva /estratégica.

·Asegúrese de que sepan cuánto los valoran usted y la organización.

·Monitoree de manera cercana a cada Súper Estrella en busca de cualquier señal de frustración con conflicto de roles, aburrimiento por falta de un trabajo desafiante o agotamiento debido a tener que abarcar demasiadas cosas.

·Reevalúe su compensación y prestaciones al menos de manera semestral, si no es posible considere una remuneración más agresiva que vaya por arriba de los estándares normales.  Piense en sus Súper Estrellas como si fueran talentos con esteroides, o sea, son aquellas personas que aumentan la fuerza y capacidad de su organización a través de su potencial y desempeño.  Ellos expanden su capacidad y valor para su organización a un ritmo exponencialmente más rápido que los empleados "normales".  Consecuentemente, usted debe ser sensible ante los desequilibrios de reconocimiento y recompensa que puedan crearse como efecto de dicha expansión.

     La mayor inversión de dinero para desarrollo en su plan de sucesión debe asignarse a retener, involucrar y hacer avanzar a los Súper Estrellas de su organización. Es aquí donde su negocio logra su mayor retorno sobre inversión.  Estas luces resplandecientes promueven todo lo que usted ha hecho bien al cultivar a sus propios líderes. Usted debe difundir esto entre su gente, hacia otras personas en la comunidad y hacia la industria en general.  Recuerde que su capital humano es el único activo realmente flexible y el único que puede exceder ampliamente sus expectativas.

Planificación de Sucesión: Empujando a sus jugadores clave y sus futuras estrellas hacia la cima

por Ricardo Padilla Martínez

     Algunos individuos no se han movilizado en la dirección noroeste de su plan de sucesión como usted lo deseaba.  En lugar de ello, han avanzado en su potencial sin avanzar en su desempeño o han demostrado tener un desempeño sólido, pero no parecen encenderse con el potencial dentro de su organización.  Ha llegado el momento de enfocarse en aquellos individuos que hacen lucir bien su plan de sucesión.  Estos son sus Jugadores Clave y Futuras Estrellas que marcan una diferencia ahora mismo y que con el apoyo de desarrollo correcto, pueden transformar el futuro de su organización.

1.  Desarrollando a sus jugadores clave (centro).

     El talento que se encuentra en el cuadro central de sus Nine-Box está avanzando directamente a lo largo de la ruta de su plan de sucesión.  Evalúe dónde se encuentran los miembros de este grupo Central dentro de su trayectoria en su desarrollo de carrera.  Algunos podrían no estar listos o interesados aún en lograr avances.  Reconozca que su talento central no necesita ser impulsado en este momento.  Es aceptable que ellos se queden donde están.  Mientras están listos para el siguiente paso, he aquí algunas otras sugerencias:

·Proporcióneles asesoría y capacitación que fortalezca tanto el conocimiento técnico como habilidades de liderazgo.

·Deles asignaciones o proyectos de corto plazo que les expongan al tipo de desafíos que enfrentarán en el siguiente nivel; mida la reacción de ellos ante la experiencia.

·Reconozca sus logros en el rol actual y establezca confianza con ellos, de modo que ellos le indiquen cuando estén listos para dar el siguiente paso.

·Asegúrese de que sepan que son valorados; ponga atención a sus ideas y monitoree sus comportamientos en busca de señales de complacencia o insatisfacción.

2.  Asesore a sus profesionales para llegar al estrellato.

     Los Profesionales de su organización son los individuos de alto desempeño que muestran cierto potencial para lograr un mayor impacto.  A menudo es un asunto de no estar preparados lo que les evita avanzar hacia otros roles de mayor importancia.  Consecuentemente, el enfoque debe ubicarse en su desarrollo y preparación para oportunidades de más largo plazo.

·Procure darles asignaciones “retadoras”; es decir, proyectos que puedan exigirles hacer cosas que aún no saben cómo realizar o que requieran de habilidades y capacidades que se encuentren más allá de su rol actual.

·Desafíeles a ser individuos de alto desempeño en un rol de más alto perfil.

·Encuentre para ellos un mentor que se encuentre por lo menos un nivel arriba en su organigrama.

·Promueva la creación de relaciones con otros talentos de alto desempeño en su Nine-Box.

·Tenga disponibles para ellos rotaciones de puesto o intercambios de puesto de corto plazo; deles una oportunidad de operar en un rol completamente nuevo y evalúe sus reacciones ante dichas experiencias.

3.  Haga crecer a sus prodigios hacia la cima.

     Normalmente usamos el término "prodigio" para describir a alguien con alto potencial, pero que no ha madurado lo suficiente en su rol (por ejemplo, un niño prodigio de las matemáticas).  De manera similar, estos miembros de su pool de talento que quizá no han logrado en desempeño lo que revelan en potencial, son Prodigios en su nine-Box.  Esto aplica particularmente a los participantes más jóvenes o novatos en su Plan de Sucesión.  La clave es enfocarse en las brechas de competencias y retirar barreras de desempeño en un esfuerzo por cambiar a su Prodigio de "bueno a grandioso."

·Desafíeles con una tarea de arranque, donde tengan responsabilidad por crear un nuevo proceso o abrir un nuevo mercado; que sea una actividad de alto perfil que nadie más haya realizado.

·Considere ponerlos junto a un mentor de más alto desempeño que pueda ayudarles a lo largo del camino.

·Para miembros más jóvenes o inexpertos, proporcione asignaciones donde tengan ocasión de participar y resolver conflictos o ineficiencias en un área problemática, o encárgueles realizar una tarea de “ordenamiento” en un área en mal estado.

·Tenga disponibles para ellos rotaciones de puesto o intercambios de puesto de corto plazo; deles una oportunidad de operar en un rol completamente nuevo y evalúe sus reacciones ante dichas experiencias.

     Sus Jugadores Clave y Futuras Estrellas representan lo que funciona bien en su Plan de Sucesión.  Cada uno de ellos debe servir como "Modelo y Ejemplo" de cómo funciona el desarrollo de carrera en su organización. Celebre con los demás sus éxitos y asegúrese de que los tropiezos les revelen a ellos y a usted cómo hacerlo bien la próxima vez.

Planificación de Sucesión: Lidiando con los Enigmas Organizacionales

por Ricardo Padilla Martíez

     Esta tercera publicación, misma que discute las diferentes partes de la Matriz Nine-Box sobre el Potencial-Desempeño, como lo ilustra el modelo abajo,  la planeación de la sucesión involucra movilizar su pool de talento en dirección a la parte superior, es decir, de los Icebergs de la esquina izquierda inferior hacia la meta final, en el cuadro derecho superior.  En el proceso de desarrollar un saludable plan de sucesión en su organización, quizá encuentre algunas excepciones al avance normal.  Estos Enigmas representan individuos que exceden las expectativas de una dimensión y fallan en las demás.  Los enigmas se presentan en dos formas, en extremos opuestos de su Nine-Box:  Las Columnas Vertebrales de alto desempeño en su organización que poseen un potencial limitado, y los Diamante en Bruto, personas con alto potencial ("hi-pos") que no se desempeñan conforme al estándar.  Cada uno de ellos debe ser desarrollado de manera muy diferente.

Ayude a sus columnas vertebrales a alcanzar su potencial.

     Es muy probable que sepa quiénes son sus Columnas Vertebrales; son esos expertos con alto valor a quienes uno acude cuando hay problemas.  Actualmente, ellos se desempeñan perfectamente en su rol.  Un error clásico que se comete en la práctica administrativa es ascender a estos individuos, con lo cual se logra el a menudo maldito "Principio de Peter”;  es decir, promover a una persona a un rol superior que lo llevaría a un desempeño incompetente por su bajo potencial.  En lugar de arriesgarse a cometer este error invirtiendo dinero para desarrollar a un individuo que usted ya tiene identificado como alguien con potencial limitado, considere emprender una de las dos siguientes acciones:

1.       Aliente su retención como una propiedad clave en su rol actual.  Observe si hay señales de aburrimiento, falta de desafío y otros riesgos de retención.  Proporcióneles reconocimiento y recompensas por sus logros.  Busque maneras de reconocer públicamente sus esfuerzos.  Hágales tomar la iniciativa para presentar información o explicar procesos a los demás (presentaciones corporativas, participación en conferencias externas, etc.).

2.       Proporcióneles oportunidades de desarrollarse en sitios donde puedan desarrollar una más amplia y profunda serie de habilidades y base de conocimientos.  Utilice sus habilidades para enseñar o asesorar a otros.  Busque el alto potencial oculto en la base de talento de sus Columnas Vertebrales.  ¿Existen pasiones no descubiertas o áreas de interés que ellos puedan desarrollar y que ayuden al crecimiento de la organización?  ¿Pueden sus Columnas Vertebrales convertirse en estrellas dentro de sus propios roles sin la necesidad de ser promovidos a niveles superiores para poder lograrlo?

Ayudando a sus diamantes en bruto a crecer.

     En la otra esquina de su Nine-Box se encuentra una serie de retos más difíciles de enfrentar.  Los Diamantes en Bruto de su organización tienen todo el potencial de grandeza, sin embargo no han logrado cumplir con las expectativas.  Ellos son como el novato sensación que fracasa en las grandes ligas, la joven mente brillante que no logra destacar en la universidad, el decepcionante atleta olímpico que vuelve a casa sin medallas.  Deben emprenderse varios pasos de acción para abordar estos casos.

1.       Encuentre las causas raíz de las fallas de desempeño y trabajen juntos en un plan de desarrollo para abordar las deficiencias identificadas.  Si el problema es más de incompatibilidad que de fallas en el rol, considere cambiar a sus  Diamantes en Bruto a diferentes roles en la organización.  Luego de haber emprendido acciones para abordar cualquier dificultad, reexamine la evaluación que usted hizo sobre el potencial de cada individuo.  ¿Son sus Diamantes en Bruto realmente gente de alto potencial ("hi-pos") en su organización?

2.       Haga que su plan de desempeño sea dependiente de la mejora en el desempeño.  Llegue a un acuerdo con sus Diamantes en Bruto respecto a maneras de hacer coincidir tareas y responsabilidades, de tal forma que esto resulte en un mejor desempeño en el puesto.  Trate de incluir esfuerzos que les den las habilidades técnicas que requieran para desempeñarse en el nivel requerido.  Asegúrese de que cualquier inversión en desarrollo sólo tenga lugar después de que se hayan hecho mejoras que puedan medirse.  Si estos empleados no responden, considere movilizarlos a otro rol o fuera de la organización.

3.       Finalmente, ¿puede usted “matar dos pájaros de un tiro” pidiéndole a una de sus Columnas Vertebrales que sea mentor y asesor de su Diamante en Bruto?  Explore la posibilidad de conectar a estos empleados con miembros de su organización que tengan un más alto desempeño; será mejor aún si dichos mentores son además individuos de alto potencial ("hi-pos").

     La inversión de dinero para desarrollo en estos llamados Enigmas probablemente debería ser más extensa que el desembolso hecho para los clasificados a  Ascender o Salir sobre los que hablamos la semana anterior.  Ambos ofrecen tremendas oportunidades para su organización, si es que pueden ser redirigidos hacia el flujo principal de su plan de sucesión.  Cuando esto ocurra, usted podrá realmente empezar a enfocar su dinero para desarrollo en la creación de los talentos privilegiados que conducirán a su organización hacia nuevos horizontes en lo que se refiere a la planeación de la sucesión.